強いモノづくり企業にはコア技術戦略がある②
世界で成功している「強いモノづくり企業」を分析すると、共通する特性がいくつか浮かび上がってきます。一つずつ見ていきましょう。
特性①「自社のコア技術をベースに展開している」
コア技術とは本業を支える基盤となる技術を言い、「基盤技術」と呼ぶ場合もあります。ただ、当の社内で働く人にとって、このコア技術はあまりにも「当たり前」のものであるため、その威力や可能性に気づいていないケースも少なくありません。コア技術には多くの資源が投入され、それを支える人材も常に多数育成されて活躍しています。それらの人材が生み出す知識やアイデア、課題解決力は、専門外の他社には簡単に到達できないレベルであるはずです。
強いモノづくり企業は、新技術に飛びつくよりも、このコア技術を重視します。それを様々な観点から検討し直し、新たな機能を発見し、進化・発展させることで、他社に真似できない独自のモノを創り出すのです。個人で言えば、自分の強みを認識すること、自信を持つことが重要なのと同じです。
特性②「コア技術を新たな市場・顧客の観点から再定義している」
コア技術は、既存市場・既存製品だけで利用している場合、ほとんど進化しません。毎年多少の機能アップを施すだけで、あとはコストダウンに依存するような事業においては、コア技術は衰退する一方です。では今一度、コア技術に独自の価値を見出し、新たな進化につなげるにはどうすればよいでしょうか。それには、新たな市場・新たな顧客と接点を持ち、その要望に応えることです。そのような市場・顧客との関係の中でこそ、コア技術に対する新たな認識が生まれ、コア技術を再定義できるようになるのです。
HondaJetは、バイク・自動車産業におけるコア技術の意義を、航空機産業の中で再定義することで、大きなイノベーションを起こすことができました。個人で言えば、自分の強みが生きる「場」を設定し、そこから自分の強みを再定義した、ということになります。
特性③「事業化するための技術ブレークスルーがある」
3Mのダイノックフィルム開発では、既存建築物の設置場所での耐久性、複雑な形状、フィルム印刷のデザイン性、といった課題を解決する技術ブレークスルーがありました。HondaJetも、相反する設計要件の下で「スペース」「抵抗」「軽量化」の3つの課題を解決できる技術ブレークスルーを行いました。
強いモノづくり企業は、トレードオフの関係にある相反する複数の課題を特定し、技術ブレークスルーを起こすことでそれらの解決を図り、事業化を成功させます。組織でも個人でも、様々な課題をバラバラに単発で解決していくだけでは大きな成長は見込めません。より高い目標を設定し、トレードオフの関係にある課題を見つけて解決することにより、成長が実現できるのです。
特性④「製品だけでなくコア技術自体がブランドとなっている」
強いモノづくり企業は、製品・サービスブランドだけでなく、コア技術による問題・課題解決力そのものがブランドとなって顧客に認知されています。
例えば、音響機器メーカーBOSE（ボーズ）は、サウンドとノイズキャンセレーションを個人の耳の大きさ・形・奥行きなどの特性に合わせてカスタマイズすることで、ヘッドホンとイヤホンのパフォーマンスを向上させました。全ての顧客の経験価値を最大化した、このCustomTune（カスタムチューン）サウンドキャリブレーション技術そのものが、顧客の期待および高い価値認識をつくり出しているのです。同社自身も、顧客の問題・課題をどのように認識し、その解決方法をどう着想したか、そしてコア技術がどのようにして生み出されたかをしっかりと説明しています。
特性⑤「革新的価値創造に向けた強いリーダーシップと文化がある」
強いモノづくり企業において、人を「管理」しているのは組織構造や制度というよりも企業風土や組織文化です。つまり、人の意識・思考・行動を刺激するような環境や雰囲気が醸成されており、組織のリーダーがその風土・文化を象徴するものとして存在しています。リーダーは社員の憧れの対象であり、目指すべき目標としてリアリティをもって認識されているのです。
そのリーダーとは、前出のBOSEなら創業者でMIT（マサチューセッツ工科大学）教授であったアマー・ボーズ博士であり、ホンダなら本田宗一郎氏やホンダジェットを開発した藤野道格氏でしょう。人は実際に技術開発をリードした人の価値観、考え方、そして行動から多くを学び、挑戦の意欲の源とするものです。例えば3Mには100を超える社内表彰制度があり、世界中の社員がお互いの挑戦から刺激を受ける文化を形成しています。