オープン・イノベーション戦略

シーン

かつて日本の製造業が世界市場を席巻した分野がいくつもありました。
例えば、DRAM、液晶パネル、DVDプレーヤー、太陽電池、カーナビなどです。
そのいずれもが現在、新興国などの海外企業に大きく市場シェアを奪われています。
技術や製品は世界初でも、市場が立ち上げると海外メーカーに売上・利益をとられてしまいます。
このような傾向がここ１０年以上に渡り繰り返されています。

問題の根本的原因

このような状況に製造業が陥っている原因としては次のようなことが考えられます。

• 雇用維持を目的として、垂直統合型のビジネスモデルを水平分業型のビジネスモデルに変革できていない
• 日本国内の市場を起点にした戦略が中心で、成長性が高く、スピーディーな新興国ライバルの取り込みと市場参入ができていない
• 自社技術、自社製品へのこだわりが、開発スピードの遅れと高コストを招き、競争力を大きく疎外している
• 業界内での競争意識だけが強く、業界を超えた『エコシステム』やビジネスモデルの構想力が弱い
• ボトムアップ型・コンセンサス型組織文化が強く、トップダウン型意思決定力が弱いため、ドメイン・ビジネスモデルの変革やそのための資源配分変更などのスピードが著しく遅い
• 現場の課題設定、解決の繰り返し、積み重ねは得意だが、大きな視点の戦略思考に弱く、結果から考えないため、結果直結のアクションが少ない

成功のポイント

ニューチャーネットワークスでは、このような問題を解決するために「オープン・イノベーション」を切り口にした事業戦略が必要と考えます。
オープン・イノベーションとは、ハーバード大学・チェスブロー教授の提案した考えで、外部のイノベーションや経営資源を活用することで、新しい価値やビジネスモデルのイノベーションをスピーディーに、リスクを下げて行っていく戦略です。

1. 業界横断的な視点で自社の事業範囲を超えた、『エコシステム』レベルのビジネスモデルを描けること。
2. 関係する複数の社外プレーヤーに対してリーダーシップをとれること
3. 垂直統合型企業の場合は、社外プレーヤーを活用することにより、社内の組織変革・リストラクチャリングも伴う。そのための組織変革シナリオを平行して用意できること
4. トップとボトムを巻き込んだ意思決定基盤を確立すること
5. 社外プレーヤーに対してリーダーシップをとれる多様性をマネジメントできるビジネスリーダー人材を育成できること

成果

• オープン・イノベーションの基本的考え方の理解
• オープン・イノベーションの視点から事業コンセプト企画を行い、その戦略策定プロセスとポイントを理解
• オープン・イノベーションの視点からの自社戦略のバリューアップ
• オープン・イノベーション型の事業開発プロセスを構築するための自社課題の明確化、および組織変革

商品イメージ

期間

実績例

ケース１：「化粧品メーカーの新規事業開発」

【変革“前”】

• 既存の化粧品事業とは異なる分野における次世代事業ドメインの検討をトップから要請された。
• 戦略検討の与件として、次世代事業ドメイン創出のために必要な技術シーズは社外から導入すること、販売チャネルも新規開拓すること、の２つがあった。
• 技術面・事業面とも社外活用前提というハードルの高い取り組みであった。

【変革のポイント】

• 様々な市場分野や技術分野の変化トレンドを大きく把握し、戦略仮説を想定しながら、自社の展開できそうな事業ドメインを段階的に絞り込んでいった。
• ドメインを選定後は、社外のパートナー企業候補にアプローチを行い、ディスカッションを通じて、巻き込みを行うだけでなく、共創・創発的に戦略仮説を深めていった。

【変革“後”】

• 社外との連携をベースにした事業戦略の策定を行い、さらなる詳細検討の意思決定をトップから得て、開発フェーズに移行した。