入門・グローバルビジネスリーダー研修
シーン
これまでも日本企業の経営のグローバル化が叫ばれ、進められてきましたが、今回の金融そして実態経済の危機的状況を打破するために日本企業は、世界の需要の中心である新興国を中心としたグローバル経営への転換が求められています。
グローバル経営への転換に当たっての最大の問題は、経営者をはじめ中核社員の価値観、グローバルでの事業機会とリスクを肌で感じられる人材の不足、企業の組織風土にあります。
製造拠点・営業拠点を海外に置いたが、全社の経営は相変わらず国内中心、経営資源配分の優先順位が低い、または不明確。できるだけ早く日本に帰ることを考えている日本人社員が、現地社員をうまくリードできていないなど、グローバル化に当たって本質的な問題を放置したままの企業が多く見られます。今こそ経営トップをはじめ、企業の「人」の本質的なグローバル化にドライブをかける場や機会が求められています。
問題の根本的原因
- 競争市場がグローバルであることの認識ができていない
- グローバル経営に関して、トップ層の認識、価値観が変わっていない
- 会社の組織風土が国内中心のままである
- 組織的にグローバルマネジメントの成功体験が少ない
成功のポイント
- グローバル企業のベンチマーキング比較とギャップ分析
- グローバル視点での経営戦略の刷新
- 経営トップも含め、グローバル人材の登用、育成の仕組みづくり
- 人材の採用、配置、ローテーションなど経営のグローバル化の重点施策としての人事のグローバル化
成果
- 人材育成のためにグローバル人材ビジョンの見直しと構築
- 人材育成を起点にした、人の配置・ローテｰションの実施展開
- 人材育成に参画することによる経営者、事業幹部の意識改革
- 各地の問題・課題を共有するプロセスを経験することを通じての会社とグローバルスタッフの相互の信頼関係の構築
商品イメージ
期間
| 研修 | ５日間（連続） |
|---|---|
| ワークショップ | ３日（連続）×３回 |
| コンサルティング | ２０日 |
実績例
ケース1：「アパレルメーカー：アジアエリアりーダー人材ワークショップ」
【変革“前”】
グローバル共通のファッショントレンドにもかかわらず、開発、生産、物流を各国バラバラのマネジメントを行っていた。人材の交流もほとんど無く、強みであるグローバルブランドがほとんど活かせていなかった。
【変革のポイント】
アジア単位での機能の大がかりな再編を仕掛けると同時に、アジア単位でのリーダー育成プログラムを並行して実施。研修のリーダーが各機能別変革プロジェクトのリーダーを務める。
【変革“後”】
アジア単位でのマネジメント体制のリーダーシップ基盤ができ、大がかりな変革プロジェクトも成功し、アジアでの競争力のある収益基盤が確立。
ケース2：「素材メーカーでのグローバルビジネスリーダー育成」
【変革“前”】
海外進出は他社よりも先行していたものの、経営幹部昇格には、海外経験は必須ではなかった。役員の半分以下がグローバル経営の視点が欠けていた。従って、各部門のトップの後継者のグローバル志向も弱かった。
【変革のポイント】
経営トップによる社内外へのグローバル経営の宣言。間接部門の海外への移転。同時にグローバルビジネスリーダー研修を国内外で実施。特にアクションラーニングを海外拠点で実施し経営トップへの提言を行った。
【変革“後”】
ビジネスリーダー人材の海外へ配置しマネージャー経験を積ませる。現地採用の人材のマネージャークラスへの登用。